Управление финансами для малого бизнеса

 

images

Предприниматель это человек, который все время носится с мыслью, как увеличить эффективность его бизнеса. Для достижения этой цели он постоянно учится использовать различные инструменты, в том числе из разряда управления финансами.

Люди бизнеса направляют пассивы на получение активов и если эти активами они управляют эффективно, то получает прибыль. В противном случае – убыток.

Например, Вы взяли кредит. Это источник, ресурс, т.е. пассив. Купили товар, который будете перепродавать. Это актив? Да. Потому что это Ваше имущество и потому что предполагается, что Вы будете извлекать доход. Или Вы взяли из своего кармана деньги и положили в кассу, чтобы завтра выплатить зарплату. Когда Вы переложили деньги из своего кармана, у Вашего бизнеса перед Вами появилась задолженность, но он приобрел актив – денежные средства, с помощью которых Вы будете производить прибыль. Или Вы взяли предоплату с покупателя и купили принтер. Предоплата – это деньги – ресурс, и на него Вы приобрели имущество для осуществления своего дела.

J (рисую человечка)

АКТИВ ПАССИВ
Товар Кредит
Денежные средства на выплату зрпл

 

Средства учредителя
Принтер Предоплата от покупателя

Вот это классическое понимание активов и пассивов.

Но мне очень нравится другая философия в понимании активов и пассивов, по Роберту Кийосаки. О чем говорит знаменитый инвестор? Если Ваша машина приносит Вам доход, это актив, а если просто просит бензина, это пассив. Потому что ее еще нужно содержать и заправлять. А если Вы еще на кредитные средства купили этот автомобиль, тогда это пассив, дорогой в обслуживании, да и собственно не совсем Ваш. Поэтому покупать нужно то, что будет приносить Вам чистый доход.

Так вот: успешный предприниматель – это тот, кто находит ресурсы и превращает их в такие активы, которые хотя бы в сочетании друг с другом дают ему прибыль. И чем больше отдача от этих активов, тем успешнее предприниматель.

J

ПАССИВ АКТИВ ₨+

 

Итак, как же подсчитать успешен наш бизнес или нет?  Нужно собрать доходы и расходы, которые приносят наши активы и пассивы в определенный период времени.

Пусть у нас будет компания, Общество с ограниченной ответственностью, которая занимается торговлей канцтоварами на рынке B2B, т.е. для компаний и предпринимателей. Торгуют они исключительно в офф-лайне. Покупают у оптовых поставщиков, заказывают курьерскую доставку грузов из других городов в Мурманск, хранят на арендованном складе и поставляют канцтовары собственным микроавтобусом небольшими партиями своим покупателям. Команда состоит из 1 менеджера по продаже, 2х  менеджеров по работе с клиентами, курьер-логиста, он же заведует складом, главного бухгалтера, директора и еще есть уборщица офиса на четверть ставки. Наша компания применяет упрощенную систему налогообложения.

Итак, считаем выручку. Про воронку продаж мы сегодня говорить не будем, не успеем, это отдельная очень нужная и интересная тема.

Но начнем именно с доходной части. Выручка – это количество товаров, работ, услуг, умноженная на цену данного товара, работы и услуги. Либо это количество сделок * на ср.чек. Но мы сегодня для оперативности примем, что компания торгует только 1 позицией, пусть это будет бумага. В данном примере мы возьмем количество товара и ср. отпускную цену этого товара. Количество у нас измеряется в пачках. В среднем в месяц мы продаем по 20 000 пачек бумаги.

Ср.цена покупки у наших поставщиков 110 руб., рынок позволяет нам торговать с наценкой 45%, т.е. отпускная цена  у нас составляет 159,50 руб. 49,50  – это  маржа. В маржу, умноженную на объем реализации, должны укладываться все остальные расходы и оставаться прибыль. Чтобы посчитать среднемесячную выручку, умножаем 159,50 на 20 000, получаем 3 190 000 руб.

Рассчитываем себестоимость.  Стоимость закупки товара мы уже знаем. Умножаем ср.цену закупки  110  руб. на количество реализованного товара 20 000 пачек , получаем 2 200 000 руб.

Как видите, чтобы нам удобно было пользоваться нашей моделью, мы делаем так, чтобы разные параметры можно было менять и смотреть, как меняются результаты нашей деятельности.

Товар мы купили. Его нужно доставить от поставщика на наш склад. Можно завязать в финансовой модели расчет  величины расходов в зависимости от объемов, количества доставок и тарифов перевозчика. Но мы просто знаем по нашей статистике, что  при таких объемах на доставку мы тратим 85 000 тыс. в мес.

Для хранения товара мы арендуем склад и стоит нам это 20 000 руб. в мес.

На топливо для микроавтобуса, который используется для доставки товара, при таких оборотах мы тратим 18 000 рублей.

Итак, суммируем прямые затраты. Себестоимость продаж равна 2 323 000 рублей.

Вслушайтесь: в себестоимость продаж продукции, товаров, работ, услуг мы берем расходы, которые несем при производстве продукции, производстве торговли, работ, услуг. В данном примере у нас торговое предприятие. Суть его деятельности состоит в том, чтобы купить, привезти, продать и доставить. Т.е. по сути дела это компания производит торговлю+услуги. Вот мы и берем в себестоимость непосредственно те расходы, которые связаны с цепочкой товар-заказчик. Правильнее было бы сюда взять зарплату курьера и зарплатные налоги на него, но для упрощения я не буду этого делать.

Уменьшаем выручку на себестоимость. Получаем показатель валовая прибыль от реализации. 867 000 рублей.

Теперь соберем коммерческие и управленческие расходы.

Наш коллектив состоит из директора с заработной платой 60 000 рублей, главного бухгалтера с заработной платой 40 тыс. рублей, менеджера по продаже, зарплата которого состоит из фиксированной части в 20 тыс. рублей и бонусной части, которая зависит от объема его продаж и по статистике составляет в среднем 25  тыс.рублей в месяц. Его зарплату мы запишем двумя строками, чтобы потом у нас все было готово  для расчета точки безубыточности. 2х менеджеров по работе с клиентами с заработной платой в 30 000 рублей. 40 000 – зарплата курьера-логиста. Ставка уборщицы у нас 18 000 рублей, она у нас работает на четверть ставки, соответственно 18 000 мы умножаем на 0,25, получаем 4 500 рублей. Таким образом, расходы по заработной плате составляют 254 500 в месяц. От любых выплат физическим лицам мы должны начислить и уплатить налог на доходы физических лиц и социальные взносы. Мы сумму расходов на зарплату умножаем на 13%, получаем НДФЛ к уплате 33 085 рублей. Ставку по социальным взносам мы возьмем при допущении, что регресса на протяжении всего года у нас нет, возьмем ровно 30% — без взноса на несчастные случаи, чисто для удобства. Я так понимаю, что для большинства из вас это пока не актуально, поэтому подробности опустим. Умножаем 254 500 рублей на 30%, получаем 76 350. Итого весь ФОТ составит 363 935 рублей. Как видите, налоговая нагрузка на наемный труд очень велика, поэтому прежде, чем взять сотрудника, необходимо все просчитать.

Следующая статья расходов: аренда офиса, в месяц 25 000 рублей. Расходы на сайт: 4 500 рублей в месяц. Расходы на связь – 8 000 рублей. Банковские расходы = 1 800 рублей. Еще у компании есть программное обеспечение в виде 1С:Бухгалтерия, CRM для эффективного управления взаимоотношения с клиентами, сервис для передачи бухгалтерской и налоговой отчетности. В целом на них было потрачено 80 000 рублей. Ставить все в 1 месяц не правильно, а правильно разделить на то количество месяцев, в течение которых Вы будете использовать данные активы. В управленческом учете Вы сами себе хозяева и поэтому можете задать любой период. Часто задают 3 года, т.к. программное обеспечение имеет очень быстрое моральное устаревание. Т.е. 80 000 мы делим на 3 года и еще на 12 месяцев и получаем 2 222 рублей данных расходов. Как правило, за тех. поддержку приходится платить абон.плату, но мы это сейчас опустим. Соберем сумму всех коммерческих и управленческих расходов и получим 418 383 рубля.

Вычитаем эту сумму из валовой прибыли и получаем очень интересный и полезный показать EBIDTA – (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). Это показатель  прибыли, начисленной до вычета амортизации основных средств и нематериальных активов, процентов по заемных средствам, налога на прибыль или его аналогов.  EBIDTA показывает операционную эффективность нашей компании. Она демонстрирует, будет ли бизнес генерировать деньги или прожигать их. В нашем примере все хорошо – EBIDTA положительная. Если была бы отрицательная, это сигнал, что такой бизнес надо сворачивать, либо резко менять основные параметры. Самыми ощутимыми параметрами в нашем примере является выручка и стоимость закупки, т.е. количество реализуемого товара, отпускная цена и цена закупки.

По условиям нашего примера у компании есть микроавтобус, с помощью которого она осуществляет сервис (доставку бумаги) своим клиентам. Естественно, что такой расход, как покупка автомобиля,  не падает на 1 месяц, а растягивается на срок жизни автомобиля. Этот период весьма условный. По классификатору основных средств, который используют в бухгалтерском и налоговом учете срок службы нашего микроавтобуса принимаем 5 лет. Делим стоимость нашего микроавтобуса на количество лет и еще на 12 или по-другому на 60 месяцев, получаем сумму амортизационных расходов в месяц: 16 667.

Компания брала кредит на закупку товара. Ей не хватало 300 000 рублей. Кредитная ставка 20% годовых, т.е. в среднем это 5 000 рублей в месяц.

Вычитаем из  EBIDTA амортизацию и %% и получаем прибыль до налогообложения: 426 951.

В нашем примере компания находится на упрощенном системе налогообложения. Поэтому вместо налога на прибыль у нее есть выбор платить 6% от доходов или 15% от разницы между доходами и расходами. При этом есть право уменьшить доходы на сумму соц.взносов. Т.е. в нашем примере разницу между  выручкой 3 190 000 и соц.взносами 86 276 мы умножаем на 6% и получаем 186 223. Если же компания выберет базу «доходы минус расходы» и ставку 15%, при такой структуре доходов и расходов, скорее всего, она существенно сэкономит на налогах. Методика уменьшения доходов на величину расходов для исчисления налога имеет свои особенности, но условно примем,  что эта величина будет близка по своему значению к нашей прибыли до налогообложения и умножим ее на 15%. Получаем 64 043 рубля.

Разница между прибылью до налогообложения и налогом равна чистой прибыли. У нас получается 362 908.  Именно чистой прибылью правильно мерить результат Вашего бизнеса. Потому что как бы не была велика выручка, не факт, что будет прибыль.

Скажите, а 362 908 рублей это много или мало?

(сравнивают, возможно, со своим доходом, с депозитом и т.д.)

Для того, чтобы понять много это или мало, конечно, можно и нужно сравнивать с заработной платой, со вчерашним днем, с аналогичными бизнесами. Для огромного завода это слезы, а для вчерашнего студента или человека индивидуальной профессии, которому не приходится вкладывать деньги в персонал, может быть, даже офис, это очень даже прилично. Все в этой жизни относительно и для сравнения существует %.

Делим чистую прибыль на выручку, умножаем на 100 или присваиваем ячейке Excel %-ый формат и получаем уже не абсолютное, а относительное значение прибыли – рентабельность. Таким образом, наша компания работает с рентабельностью в 11%. Это много или мало? Вообще 10%-ая рентабельность – это некая норма. Но в условиях такой высокой инфляции, как сейчас, хорошая рентабельность – это где-то 20-25%. Если, конечно, чистую прибыль Вы получаете в рублях. Еще 1 сравнение. Допустим, у Вас есть некая сумма денег и Вы ничего не делая, положили ее на депозит. Через год Вы  получите от 8 до 12%. А здесь Вы каждый месяц получаете те же 10%.  Однако, повторюсь, имея такой уровень инфляции и множество рисков, которым подвержен любой бизнес, 10% — это очень не много.

Итак, мы получили таблицу. В финансах она называется БДР – Бюджет доходов и расходов. Если мы свернем подуровни, нажав на «+», у нас получится краткий бюджет или ОПУ-Отчет о прибылях и убытках. Вообще бюджетом чаще всего называют план, отчетом уже случившийся факт. Чтобы повлиять на прибыль, разумнее всего влиять в первую очередь на самые значимые статьи. В нашем примере это какие (разворачиваю)? Отвечают –Выручка – Правильно. На нее мы можем влиять через количество и через отпускную цену. Отвечают: Себестоимость – Правильно. Самое главное закупить товар по правильной цене, а там уже, в нашем случае, чем больше партия, тем больше маржа и чистая прибыль, при прочих равных условиях, конечно. Еще ФОТ.

Теперь узнаем, ниже какой выручки нам опускаться нельзя, иначе провалимся в убытки. Считаем точку безубыточности – объем реализации, при котором наша чистая прибыль равна «0», т.е. при которой нет прибыли, но и убытков тоже нет. Выше этой выручки мы начинаем зарабатывать, ниже – не можем себе позволить. Вы должны осознать, прямо через себя пропустить: чтобы получить прибыль мне нужно покрыть сумму моих постоянных затрат и ту часть переменных затрат, которая приходится на те товары, работы, услуги, которые Вы в этом периоде реализовали или оказали. Вы же не будете съезжать со склада, если в этом месяце Вам не удалось ничего реализовать. Если ничего не реализовали или мало реализовали, ФОТ уменьшился только на бонусы менеджеру по продаже. В нашем примере постоянные затраты — это все затраты, кроме закупочной стоимости товара, доставки от поставщика в  наш склад и со склада клиенту и бонусная часть оплаты труда менеджеру по продажам. А именно 435 049 рублей. Теперь смотрим, сколько нам стоит реализация 1 пачки бумаги? За 110 рублей мы ее закупили, довели-отвезли и заплатили бонусы менеджеру. Т.е. мы каждую статью переменных расходов делим на 20 000 пачек и понимаем: 85 000/20 000 = 4,25 – доставка 1 пачки бумаги от поставщика на склад, 18 000 / 20 000 = 0,90 рублей – нам стоит сервис клиенту и 25 000 / 20 000 = 1,25 – бонусы менеджеру на ед.товара. Таким образом, 110 + 4,25 + 0,90 + 1,25 = 116,40. Мы могли бы просто разделить все переменные расходы на 20 000 и получить то же самое. Но если Вы представляете стоимость каждой операции и как ее посчитать, Вы всегда сможете просчитать любую сделку прямо в ресторане на салфетке. Теперь смотрим, сколько мы зарабатываем на 1 пачке бумаги. Мы находим разницу между отпускной ценой 1 пачки бумаги и переменными затратами на нее: 159,50-116,40, получаем  43,10 руб. Это маржинальный доход. Покрыли переменные расходы и на покрытие постоянных расходов осталось 43,10 с каждой пачки. Теперь делим 435 059 на 43,10, получаем 10 049 пачек. Такое количество пачек бумаги нужно продать, чтобы сработать в «0». Умножаем этот объем на цену реализации и получаем точку безубыточности в рублях: 10 094 * 159,50 = 1 669 983 рублей. Т.е. как видите, чтобы сработать в «0», нам достаточно реализовывать почти в 2 раза меньше товара, чем мы реализовываем ежемесячно. Значит, половина нашего объема реализации создает тот запас финансовой прочности, благодаря которому мы получаем такой размер чистой прибыли (363 т.р.)

Таким образом, если Вы знаете отпускные цены на рынке, цены у поставщиков и умете считать точку безубыточности, Вы не будете совершать заведомо убыточных сделок и все время будете повышать прибыльность Ваших сделок. Если у Вас удобная финансовая модель, то одним перещелкиванием закупочной цены, сможете понять, какую чистую прибыль Вы получите или какова Ваша точка безубыточности при новых заданных условиях.

В Бюджете доходов и расходов у  нас все месяцы одинаковые. Но в жизни так не бывает. Это как бы бумажный доход и бумажный расход и прибыль тоже бумажная. То есть по документам (накладным) Ваша выручка такая-то, стоимость закупки такая-то.  А в жизни мы платим поставщикам не равномерно, как правило, делим оплату на аванс и оплату по факту, покупатели делают то же самое. Однако именно расставив доходы и расходы к тому периоду, к которому они относятся, мы можем правильно высчитать прибыль и рентабельность. Ведь если бы вместо амортизации в расходы мы поставили стоимость автомобиля на 1 месяц или даже на 1 год, мы бы получили не чистую прибыль, а какой-то странный показатель.

Поэтому Важно уметь планировать не только доходы и расходы, но и потоки денежных средств, CashFlow. Если этого не делать, Вы вовремя не сможете закупить товар, а значит, не заработаете прибыль. Задержите заработную плату, что вообще табу. Тем более, что от Вас побегут люди и некому будет обслуживать Ваших клиентов, а, значит, Вы и клиентов потеряете.

Поэтому первое, что нужно сделать, это оттянуть момент уплаты поставщикам. В нашем примере, естественно, нас будут больше всего интересовать условия платежей поставщиков товара. Только не увлекайтесь, чтобы Вам не повысили цену за товар. Старайтесь всегда дать что-то взамен, придерживайтесь принципа «win-win». Например, пообещайте поставщику, если можете, конечно,  стать постоянным заказчиком или купить побольше партию. И, наоборот, постарайтесь работать с клиентами на условиях предоплаты. Иногда даже стоит снизить цену реализации, но на условиях полной предоплаты и постоянных или больших объемов. Лучше и то, и другое. В канцтоварах, правда, это трудно представить, скорее всего, клиенты будут платить по факту. Зависит от Вашего умения комбинировать условия договора.

Следующее, что нужно сделать — определить для своего бизнеса очередность платежей. Представьте, что у Вас есть только один-единственный выбор. Либо заплатить зарплату, либо поставщику за товар.  Прямо пишите: 1- зарплата; 3- закупка товара;  2- налоги; 3-все остальное. Больше 6-ой очереди не нужно даже в самом крупном и особенном бизнесе.

Третье. Составить платежный календарь. Вы выписываете все даты Ваших платежей и даты погашения обязательств перед Вами. Например, 15 и 30-е число каждого месяца – это дни выплаты зарплаты, 5, 15, 25 – дни оплаты определенному поставщику (так составлен договор). Если это количество дней после определенного события, так и фиксируете, чтобы не искать каждый раз. Например, в течение 5-ти дней после выставления счета.

Четвертое действие: составлять БДДС – Бюджет движения денежных средств.

Чтобы Вам всегда хватало денег лучше исходить из пессимистического сценария развития событий.

По горизонтали задаем дни месяца, по горизонтали – статьи движения денежных средств. Сначала проставляем оттоки – т.е. статьи расходования денежных средств.

Вы получили прибыль. Это Ваш кошелек. Все остальные активы и пассивы, доходы и расходы – это кошелек компании. Ваши деньги Вы можете распределить по своему усмотрению, если Вы единственный учредитель или посовещавшись с остальными учредителями. Вы можете распределить всю чистую прибыль между учредителями. Можете за счет части прибыли выплатить премию своим сотрудникам или тем из них, кого хотите поощрить, например, перед Новым годом. Часто такую премию называют 13-ой зарплатой. Мы, например, определенный процент от прибыли направляем именно на премию перед НГ тем сотрудникам, которые действительно работали на результат. Можете оставить часть прибыли на развитие бизнеса и тогда Ваша прибыль станет активом бизнеса. Если им грамотно управлять, она снова принесет прибыль.

Но вообще это Ваш бизнес  ни главный бухгалтер, ни финансовый директор по большому счету не могут Вы запретить делать то, что Вы хотите. Жизнь (читай «рынок») — лучший учитель. Но так же, как и на дороге, если Вы едете на красный свет, вероятность покалечиться или погибнуть существенно возрастает. Особенно, если Вы – водитель. А предприниматель – он точно рулевой. Только вот если на дороге другие водители нарушают правила движения, Ваша жизнь в еще большей опасности, а на рынке наоборот – если Ваши конкуренты соблюдают правила управления финансами, а Вы нет, Ваши риски возрастают еще больше, потому что конкурент сильнее Вас.

2016-10-05